首先，要相信自己，要相信自己的商業模式是正確的。是能走出來的，如果你自己都不相信自己，你根本沒有機會去說服站在桌子另外一面的投資人。
　　第二個，你要做世界上可能的每一分努力。你知道在你桌子的另一邊人只有3%的機會投你，但你要當成“100%有機會他投我”的心態來說服對方，但是你的每一分努力是不能放棄的。
　　投資這個行業有一點非常重要，叫做合伙人文化。在那個投資決策里面，是沒有boss的，也不應該有boss，不管他是合伙人還是他剛加入紅杉一周的經理，他們都可以提出自己的觀點，都可以同時被challenge，只有這樣一種文化才能在一個基金里面，做出最好的決策。
　　15年前紅杉中國剛開始的時候，我們只有兩三位合伙人，團隊成員也只有十幾個。那個時候強調兩點：第一個是專業化；第二個是給創業者賦能。當時主要聚焦在風險投資領域。
　　15年間，我們演變了很多。首先從投資階段來講，是一個全站式的投資。我們有種子基金，有風投基金，有成長期投資，有并購投資，一直到一級半、二級市場。全站式打法給我們帶來了巨大的協同效應。
　　最早的時候，我們十幾個成員，一半以上是投資團隊。現在我們有將近兩百個員工，大部分屬于職能部門，就是給被投企業提供賦能的團隊，從人力資源、IT到媒體公關等等。你如果沒有這樣一些職能部門，所謂的賦能就流于空談。你只有真正地投入，才能給被投企業提供實實在在的幫助。
　　拿什么來比喻我們整個團隊的協同模式呢？我感覺就像是一個交響樂團，需要各個樂器演奏者的完美配合。
　　能夠讓團隊協同起來真正成為One Team，這是致勝之道。
　　當年在做思科、甲骨文、谷歌的時候，感覺我們可能已經到了最好的頂峰了，那么我認為，這個時候才是對“最好的投資是下一個投資”的最好詮釋。任何一個成績，可能你需要慶祝一下，但很快你就會進入下一個挑戰。
　　只有做到最好，你才有機會跟最好的創業者同伴而行，那么你在一路上看到的，是別人沒有看到店的商業風景。